La gestión clínica contemporánea se encuentra inmersa en una transformación silenciosa pero profunda. Hospitales y centros de salud funcionan hoy bajo una lógica cada vez más cercana a la de las organizaciones productivas: indicadores, eficiencia, cumplimiento de objetivos, benchmarking entre unidades. Este marco ha permitido avances indiscutibles en organización y resultados, pero también ha introducido una tensión estructural que merece pararnos a pensar y preguntarnos: ¿cómo sostener el sentido del cuidado en un sistema orientado al rendimiento?
Para abordar esta cuestión, el pensamiento de Byung-Chul Han ofrece una lente crítica de singular pertinencia. En La sociedad del cansancio (2010), Han describe el tránsito de una sociedad disciplinaria – regida por la norma, la prohibición y el castigo – a una sociedad del rendimiento, donde ya no predomina el «debes» sino el «puedes hacerlo», y desde ahí la autoexigencia ilimitada y la optimización constante[1]. El sujeto de esta nueva sociedad no obedece a un amo externo: se convierte en empresario de sí mismo, libre y compelido a la vez. En el ámbito sanitario, esta transformación es especialmente visible. El profesional no solo atiende pacientes: registra, mide, justifica, compara. Y el gestor clínico, además, debe traducir la complejidad del sufrimiento humano en datos operativos que permitan tomar decisiones. Esta doble capa – clínica y productiva – genera una forma de presión más sutil, pero también más persistente que la coacción disciplinaria clásica.
Uno de los fenómenos más relevantes señalados por Han es la desaparición de la negatividad: ya no hay límites claros, sino una expansión continua de lo posible. En gestión clínica, esto se traduce en agendas que se amplían indefinidamente, objetivos que se incrementan trimestre a trimestre, programas que se superponen. La capacidad de decir «hasta aquí» se debilita, y con ella la posibilidad de priorizar con sentido. El sistema no impone tanto como seduce: invita a mejorar, a innovar, a implicarse… pero rara vez genera espacios reales para detenerse y pensar.
A esta dinámica se suma lo que Han denomina la cultura de la transparencia: la exposición constante y total de resultados como ideal de una gestión sin sombras[2]. Los indicadores son imprescindibles para la mejora continua, pero cuando se convierten en el eje central de la gestión pueden generar efectos no deseados: comparación descontextualizada entre equipos, toma de decisiones defensivas, presión sobre los profesionales y simplificación de procesos complejos. No todo lo que importa en salud es fácilmente medible, y no todo lo que se mide refleja con fidelidad la calidad real del cuidado.
En paralelo, asistimos a una progresiva pérdida de lo narrativo. La práctica clínica se construye sobre historias: biografías, contextos, significados compartidos. La medicina narrativa parte precisamente de esta convicción: la competencia para reconocer, absorber, interpretar y conmoverse con las historias de enfermedad es condición necesaria para una atención verdaderamente humana, ética y eficaz[3]. Sin embargo, la lógica gerencial tiende a fragmentar esta realidad en variables discretas susceptibles de análisis estadístico. Este proceso es necesario, pero incompleto. Cuando la narrativa desaparece, el paciente corre el riesgo de convertirse en un caso clínico, y el profesional en un ejecutor de procesos. Recuperar el relato no es un lujo, sino una condición estructural de la atención integral.
El burnout, en este contexto, deja de ser un problema individual para convertirse en un síntoma estructural del modelo. Los datos lo confirman: un metaanálisis publicado en Gaceta Sanitaria (2024), basado en 67 estudios con más de 16.000 médicos del Sistema Nacional de Salud español, reveló una prevalencia del síndrome de desgaste profesional del 24%[4]. Y como señala Vicente Ortún en el editorial que acompañó dicha publicación, el burnout en profesionales sanitarios es «un epifenómeno de la organización sanitaria», no un fracaso de los individuos[5]. La autoexplotación descrita por Han – donde el exceso de trabajo se agudiza hasta convertirse en una violencia que el propio sujeto ejerce sobre sí mismo – se manifiesta en el ámbito sanitario como vocación llevada al límite, compromiso convertido en carga, responsabilidad devenida en desgaste crónico. Las consecuencias no se detienen en el individuo: el mismo metaanálisis advierte de que el burnout médico puede incrementar los errores clínicos y comprometer la seguridad del paciente.
Desde la gestión clínica, esta evidencia obliga a replantear algunos supuestos fundamentales. Gestionar no puede reducirse a optimizar recursos y cumplir indicadores. Implica también cuidar a quienes cuidan, generar entornos donde sea posible pensar, introducir matices en la toma de decisiones y sostener espacios de reflexión colectiva. Esto se traduce en acciones concretas: proteger tiempos clínicos de calidad, incorporar indicadores relacionales y de experiencia del profesional, contextualizar los datos antes de comparar, fomentar liderazgos coherentes con los valores del cuidado y, sobre todo, legitimar el límite como parte de la buena práctica institucional.
En última instancia, la aportación de Byung-Chul Han no es una crítica al sistema sanitario en particular, sino una invitación a tomar conciencia del marco cultural en el que operamos. La gestión clínica del siglo XXI necesita integrar eficiencia y sentido, dato y narrativa, rendimiento y cuidado. No se trata de renunciar a medir, sino de recordar que aquello que da valor a la medicina – el encuentro humano, la escucha, el tiempo compartido – no siempre cabe en un indicador.
Porque quizá el verdadero reto no sea gestionar mejor, sino gestionar con más conciencia.
Referencias
[1] Han BC. (2010). La sociedad del cansancio. Herder Editorial.
[2] Han BC. (2013). La sociedad de la transparencia. Herder Editorial.
[3] Charon R. (2001). Narrative Medicine: A Model for Empathy, Reflection, Profession, and Trust. JAMA, 286(15), 1897–1902. / Charon, R. (2006). Narrative Medicine: Honoring the Stories of Illness. Oxford University Press.
[4] Pujol-de Castro A, & Catalá-López F. (2024). Prevalencia del síndrome de burnout en médicos que trabajan en España: revisión sistemática y metaanálisis. Gaceta Sanitaria, 38.
[5] Ortún V. (2024). Editorial: Desgaste profesional: tiempo para la política sanitaria Gaceta Sanitaria, 38.
Foto de Hernan Sanchez