La señora R. llegó a Urgencias por una descompensación de su insuficiencia cardiaca. Una tarde cualquiera, en un hospital cualquiera.
Mientras la trasladaban de Urgencias a Observación y más tarde, a Cardiología, nadie advirtió que el tratamiento diurético se había modificado tres veces en apenas doce horas. No por falta de capacidad, sino porque cada profesional actuó de buena fe desde su parcela, sin una visión completa del conjunto.
Alguien pensó que el manejo correspondía a Cardiología. Otro, que debía asumirlo Medicina Interna. Mientras la responsabilidad rebotaba, el problema seguía avanzando. En veinticuatro horas, la señora R. acumuló cinco cambios de ubicación. Cada traslado abría un nuevo capítulo y cerraba mal el anterior. El hospital se movía, pero el cuidado permanecía quieto.
Uno de sus hijos llevaba una libreta donde anotaba fármacos, citas y controles. Sin pedirlo, sin formación, se convirtió en el verdadero integrador del proceso asistencial. En un sistema que presume de coordinación, la coordinación la hizo la familia.
El hospital le ofreció atención. Lo que no pudo ofrecerle fue un relato. Ese hilo conductor que da sentido a cada decisión, que vela por la seguridad clínica y que responde a la pregunta que nadie formuló: ¿quién sostiene el viaje del paciente?
Lo que hoy ocurre con la insuficiencia cardiaca ocurre también con la EPOC, la fragilidad, la salud mental, la diabetes complicada, la insuficiencia renal, la demencia y, en general, con cualquier condición que no cabe en las líneas rectas de nuestros organigramas.
Los pacientes no entienden de plantas, ni de jefaturas funcionales, ni de “esto lo lleva otro servicio”. Entienden de respirar sin disnea. De poder subir dos escalones sin marearse. De llegar a casa con la seguridad de que alguien mantiene el hilo.
El hospital se diseñó para curar episodios. Hoy se enfrenta a trayectorias vitales.
La pregunta ya no es qué tiene el paciente, sino cómo acompañamos su recorrido.
Del organigrama a la vida real
Desde la gestión, hemos apostado durante décadas por optimizar servicios, liderazgos verticales y áreas funcionales. La lógica ha sido impecable: especialización, eficiencia, control.
La realidad hoy es otra: multimorbilidad, cronicidad, dependencia, salud mental, demandas sociales.
El hospital ha dejado de ser un lugar donde curamos episodios de enfermedad para convertirse en una estación donde se articulan trayectorias de vida.
Sin embargo, el modelo organizativo sigue viviendo en la era industrial, con una premisa no escrita: “divide y lograrás”. Dividimos por órganos, por plantas, por niveles asistenciales. Hasta que lo que dividimos no son procesos, sino personas.
La fragmentación no es un fallo del sistema. Es el sistema.
Esa distancia entre la intención y el resultado no se acorta con discursos, sino con estructura. El cambio empieza cuando dejamos de preguntarnos cómo adaptar al paciente a nuestro hospital y nos preguntamos cómo adaptar el hospital a cada paciente. No se trata de motivación, sino de rediseño.
Cuando el paciente organiza el hospital
Tres premisas organizativas deberían cambiar el juego:
- Equipos transversales responsables de un segmento del viaje del paciente. No más “esto no es mío”. Liderazgo clínico que vela por el conjunto: transición, continuidad, experiencia y resultados.
- Servicios espejo orientados a procesos, no a parcelas. Cardiología no ingresa insuficiencias cardiacas. El hospital ingresa personas con insuficiencia cardíaca.
- Integración formal Atención Primaria-Hospital. Correos, informes y reuniones de coordinación no integran nada. La integración sucede cuando se comparte responsabilidad, información y riesgo clínico.
Cuando el cuidado fluye, la eficiencia no se persigue: aparece. Esa es la diferencia entre atender y acompañar.
No partimos de cero
Hay experiencias que demuestran que reorganizar para cuidar es posible, aunque ninguna sea un camino sin baches.
En Cataluña, Vall d’Hebron ha utilizado la arquitectura como invitación al encuentro interdisciplinar, y Vic o BSA llevan años tejiendo integración social y sanitaria con impacto medible en la vida de las personas.
En Andalucía, el Hospital Militar de Sevilla mostró que, cuando desaparecen las parcelas tradicionales, brotan los procesos: una sola puerta de entrada, equipos transversales y objetivos compartidos permitieron una continuidad que la estructura clásica luego disolvió al finalizar la pandemia. Y en Antequera, la atención al paciente crónico complejo evidenció que la gobernanza clínica puede anclar la continuidad incluso en entornos con recursos limitados.
Todas estas experiencias, distintas en contexto, pero convergentes en propósito, enseñan lo que sí funciona, lo que no y lo que conviene proteger si queremos que el cambio sobreviva al calendario y a los organigramas.
Qué cambia para la gestión sanitaria
La gestión no puede seguir consistiendo en movilizar recursos para servicios y confiar en que el resto emerja de la buena voluntad profesional. El hospital centrado en el paciente exige tres elementos muy concretos:
Gobernanza: responsables claros de continuidad. Decisiones donde está el paciente, no donde está el despacho.
Información útil: indicadores que importan al paciente: funcionalidad, experiencia y tiempos de transición. Menos cuadros de mandos sobre cosas que van bien por inercia.
Rendición de cuentas compartida: si duele a uno, duele a todos. Si mejora uno, mejora el conjunto. El éxito deja de ser la suma de logros individuales. Pasa a ser la coherencia del sistema.
Qué bloquea el cambio
No faltan discursos. Falta lo que casi nunca nombramos:
• Incentivos que aún premian actividad, no resultados.
• Jerarquías que temen perder control más que ganar valor.
• Estructuras rígidas que convierten cada mejora en una excepción.
• La obsesión por “lo mío” antes que por “lo nuestro”.
A veces da la impresión de que la audacia está penalizada y la resignación premiada. Aunque el bloqueo más profundo es cultural: seguimos creyendo que cambiar consiste en hacer lo mismo, pero más rápido o en más cantidad.
Por qué este cambio no es un sueño, sino supervivencia
El hospital del siglo XX ya no puede sostener el siglo XXI. Si no pivotamos del episodio a la trayectoria, el futuro ya está escrito: más saturación, más coste, peor experiencia, más inequidad.
El modelo centrado en el paciente no es solo un gesto humanista. También es una estrategia de sostenibilidad. Reorganizar es cuidar. Cuidar es reorganizar.
La pregunta que puede transformar una organización
¿Qué pasaría si mañana el hospital tuviera que diseñarse partiendo del camino real de sus pacientes?
Quizá el organigrama se parecería más a la vida y menos al siglo pasado.
Quizá los pasillos dejarían de ser aduanas y se convertirían en puentes.
Quizá la señora R. dejaría de ser una sucesión de episodios y recuperaría su biografía.
El paciente no pide un milagro. Pide que lo que hacemos con él tenga sentido.
Los hospitales que lo entiendan marcarán el futuro. Quien decida superar las parcelas será parte de los hospitales que de verdad evolucionan. No hablamos de poesía organizativa. Hablamos de realidad.
El hospital que se organice desde la cama 314A es el único que sobrevivirá. La verdadera valentía directiva no estará en defender el organigrama, sino en atreverse a redibujarlo según el camino real del paciente. Esa es la gestión que importa.
Foto de Annie Spratt