En los años 80 algunas entidades bancarias iniciaron el cierre de oficinas de atención al cliente para derivar la atención a grandes centros de llamadas, con el objetivo de reducir costes y ganar eficiencia operativa. La realidad fue otra, ya que se incrementó el número de llamadas de clientes que no habían solucionado su problema en el contacto inicial.
Un servicio se considera ineficiente cuando multiplica tareas sin mejorar los resultados. El psicólogo ocupacional John Seddon[1], llamó a esta ineficiencia “failure demand” o demanda por fallo, para referirse a la carga de trabajo adicional generada por errores, ineficiencias o procesos mal diseñados.
En las organizaciones se atienden dos tipos de demanda: la demanda que aporta valor, en la que las personas reciben el servicio adecuado y resuelven su problema, y la demanda por fallo, resultado de un servicio que no ha dado la respuesta necesaria y por tanto se repite la demanda hasta obtener la respuesta necesaria.
La demanda por fallo es un problema sistémico que nada tiene que ver con que los profesionales hagan o no bien su trabajo, sino con la forma en que se organiza el trabajo o se diseñan los procesos.
Cuando una organización de salud no ofrece valor en la repuesta a la demanda, los pacientes vuelven con el mismo problema una y otra vez, lo cual generará una demanda extra e innecesaria que sobrecarga el sistema y hará más complicado ofrecer servicios de buena calidad. En resumen, cuando no generamos una respuesta de valor, estamos generando nuestro propio trabajo, que no se produce por la demanda genuina de los pacientes, sino por problemas que en realidad son nuestros, al responder de forma inadecuada a esa demanda.
Existen estudios y buenas prácticas que avalan la importancia de abordar eficazmente los problemas desde el inicio, para mejorar la eficiencia y la calidad en la atención sanitaria. En el aspecto económico, las cargas administrativas contribuyen significativamente al gasto sanitario. Según un informe publicado en Health Affairs, al menos la mitad del gasto administrativo es innecesario y podría solucionarse con flujos de trabajo más ágiles. Por otro lado, en el informe realizado por McKinsey, centrado en el sistema de salud de EEUU, los autores identificaron cerca de 30 intervenciones que podrían ahorrar potencialmente 265 000 millones de dólares anuales en gastos sanitarios innecesarios.
Anderson Wallace y Downham[2] identifican cuatro dominios interconectados que contribuyen a la “demanda por fallo” en la atención sanitaria. Al abordarlos se puede mejorar la calidad de la atención y reducir significativamente las tareas administrativas innecesarias.
- Fragmentación de la atención y los servicios: en unos meses, una persona frágil puede interactuar con varios servicios y profesionales. Cada nuevo servicio y profesional requiere una transferencia, lo que aumenta la probabilidad de demanda por fallos. El coste de cada intervención puede ser bajo, pero el coste total, de principio a fin, puede ser enorme.
- Atención defensiva: las presiones médicas o legales, ya sean reales o percibidas, a menudo llevan a prácticas defensivas, como sobretratamientos, diagnósticos innecesarios o derivaciones evitables. Hasta un 93% de profesionales admiten que practican la atención al paciente de manera defensiva debido a alguno de estos factores[3].
- Realizar trabajo propio de la Atención Primaria en entornos especializados. Intervenciones asistenciales que se derivan a especialistas y centros especializados, pudiendo resolverse en la atención primaria y comunitaria. El programa Getting It Right First Time (GIRFT) del NHS England, diseñado para mejorar el tratamiento y el cuidado de los pacientes, revisó en profundidad los servicios ofrecidos. Detectó que las derivaciones inadecuadas dieron lugar a problemas como retrasos, ingresos evitables, readmisiones o la atención evitable de un especialista hospitalario, cuando el paciente podría ser atendido por un profesional de la atención primaria.
- Identificación errónea de necesidades: Los profesionales sanitarios reconocen que, para tratar afecciones comunes, se necesita una respuesta integrada social y sanitaria. Cada vez avanzamos más en la atención sanitaria, y el siguiente gran paso es integrar de forma decidida la consideración de los factores sociales que influyen en la salud de las personas.
Algunos ejemplos de situaciones con los que todos nos podemos sentir identificados, ilustran cómo la falta de respuesta adecuada en un primer momento genera demandas por fallo: volver a ver a un paciente porque no se dispone de los resultados de pruebas diagnósticas; información poco clara o falta de información al paciente sobre los próximos pasos en su tratamiento, lo cual les obligará a contactar sucesivamente con los servicios; o dificultades en la comunicación médico-paciente que pueden generar solicitud de segundas opiniones, o sobretratamientos generados por prácticas defensivas.
Resolver bien los problemas desde el principio mejora la experiencia del paciente y evitará trabajo administrativo innecesario y extremadamente costoso sin ningún valor añadido. Para ello será bueno destacar algunos elementos clave:
- Tener presente que el valor de la atención lo definen los pacientes. Una organización orientada al paciente se basa en la premisa de que son ellos los únicos que pueden definir la calidad del servicio.
- Para comprender qué aporta valor a los pacientes, es fundamental diseñar encuestas imparciales que no estén definidas exclusivamente por profesionales, gestores o consultoras, sino que partan de las propias preguntas que los pacientes consideran relevantes. Sin embargo, incluso las mejores encuestas ofrecen claves poco claras sobre el cómo ni en qué mejorar, y en muchos casos sus resultados se trasladan a los profesionales sin previsión de acciones concretas ni orientaciones para el cambio.
- Confiar en encuestas estandarizadas para facilitar comparaciones puede resultar engañoso: aunque se utilicen las mismas preguntas, los contextos, los perfiles de los encuestados y los momentos de aplicación varían tanto que se acaban comparando realidades no equivalentes.
- Pensamiento lento. Daniel Kahneman[4], premio Nobel de Economía, en su libro “Thinking, Fast and Slow” sugiere que la mejor manera de evitar la carga innecesaria de las demandas por fallo es fomentar el pensamiento lento en los equipos, es decir, el pensamiento analítico, reflexivo, lógico, que requiere esfuerzo y tiempo y que nos ayuda a resolver problemas complejos, tomar decisiones basadas en evidencia y evitar errores de juicio. Las organizaciones de alto rendimiento crean espacios para pensar antes de actuar, analizar datos, revisar procesos, hacer preguntas difíciles y escuchar todas las opiniones. Esto define el pensamiento lento y la cultura de alto rendimiento en salud.
Ejemplos de ello los podemos encontrar en ThedaCare en EEUU[5],conocido por implantar un sistema de Daily Management que permite a los equipos clínicos parar, revisar lo ocurrido, discutir incidencias y proponer cambios en base a datos. Este espacio promueve el pensamiento lento como una herramienta de detección y prevención de errores. O la Cleveland Clinic que han creado una cultura de análisis constante de datos que guía sus decisiones, tanto de resultados clínicos como de vivencias de los pacientes. Bajo el lema “Everyone is a caregiver”, todo el personal forma parte activa de esa experiencia, además, cuentan con oficinas específicas de experiencia del paciente que permiten reflexionar, de forma sistemática, sobre qué se puede mejorar y cómo hacerlo.
Fomentar el pensamiento lento en el sistema sanitario requiere crear entornos que lo hagan posible, como las reuniones clínicas para analizar casos complejos, los espacios de deliberación y decisiones compartidas, el uso de protocolos basados en la evidencia y una cultura orientada a la seguridad y la mejora continua.
Reducir la demanda por fallo no es solo una cuestión de eficiencia, es una oportunidad para transformar la gestión sanitaria desde una mirada más inteligente y centrada en las personas. Cuando resolvemos bien desde el principio, no solo evitamos trabajo innecesario, sino que también mejoramos la experiencia del paciente, fortalecemos la confianza en el sistema y liberamos tiempo y energía de los profesionales para lo que verdaderamente importa: cuidar y acompañar.
Referencias
[1] Seddon J. (1992) I Want You to Cheat. The Unreasonable Guide to Service and Quality in Organisations. Buckingham: Vanguard Press.
[2] Anderson-Wallace M, Downham N. Improving Quality in Healthcare: Questioning the Work for Effective Change. London: SAGE Publications Ltd; 2023.
[3] Studdert DM, Mello MM, Sage WM, et al. Defensive Medicine Among High-Risk Specialist Physicians in a Volatile Malpractice Environment. JAMA. 2005;293(21):2609–2617. doi:10.1001/jama.293.21.2609
[4] Kahneman D. Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux; 2011.
[5] Barnas K. ThedaCare’s business performance system: sustaining continuous daily improvement through hospital management in a lean environment. Jt Comm J Qual Patient Saf. 2011 Sep;37(9):387-99. doi:10.1016/s1553-7250(11)37049-3
Foto de Michael Dziedzic