L’incentiu del silenci

Moltes vegades el pacient és aliè a tot això i, quan el marc organitzatiu no ho propicia expressament, l’error sol quedar en l’oblit i es perd una oportunitat perquè l’equip aprengui alguna cosa nova. També evita que, en un futur, el mateix error arribi a un altre/a pacient i es converteixi en un esdeveniment advers evitable que lamentaran pacients, familiars, professionals i sistema.

El cost del silenci

Al dany físic i moral al pacient s’hi afegeix la seva pèrdua de confiança en el sistema i en els professionals[7]^,[8]. També cal considerar l’impacte dels litigis (p. ex., la “pena de banqueta”)[9]^,[10], el deteriorament del clima de treball, ruptura d’equips, el desaferrament i la desil·lusió (pràctiques defensives que posen en risc altres pacients)[11] i el cost inflacionari per al conjunt del sistema de salut, invisible en la majoria dels casos.

És difícil fer una estimació de l’impacte econòmic, però sí una orientació. A Europa el cost associat al dany evitable s’ha estimat en un rang d’entre 17 i 38 mil milions d’euros anuals[12]; a Holanda s’ha calculat que representa l’1% del pressupost anual[13]; i a Suïssa suposa el 2,2% dels costos anuals de les hospitalitzacions[14]. En el nostre cas, en base a l’estudi ENEAS, l’estimació és que reparar el dany dels esdeveniments adversos equivaldria al cost de funcionament de 4,5 hospitals comarcals a l’any.

Però… és raonable demanar que es parli dels errors clínics?

Crec que hi ha prou raons per plantejar-se parlar clar i amb rigor quan cometem algun error. Forma part de la responsabilitat professional per contribuir, d’aquesta manera, a posar les barreres adequades i evitar que, en una situació similar, s’acabi causant algun dany a altres pacients. No obstant això, en el nostre context actual, hi ha moltes dificultats i no comptem amb un marc jurídic prou consistent com per assegurar que parlar clar no generi conseqüències indesitjables.

En els darrers vint anys hem avançat substancialment en seguretat del pacient, comptem amb una eina poderosa com és la notificació, però no sempre tenim l’habilitat de parlar clar dels errors en els equips i amb els col·legues. Crec que això és, en part, perquè hem deixat enrere elements essencials per implicar completament els/les professionals en la seguretat dels pacients, com han fet altres països del nostre entorn proper (com Alemanya, Bèlgica, Dinamarca, Irlanda, Itàlia o Regne Unit). Ells han sabut veure, abans que nosaltres, la importància que, per als/les pacients, té la seguretat jurídica dels professionals quan es posen a parlar dels incidents de seguritat[15]^,[16].

Cultura Justa

Per això crec que hem de parlar d’una peça clau de la cultura de seguretat en institucions d’alta fiabilitat (com les sanitàries). Es tracta de la Cultura Justa, que ens convida a deixar de banda una visió culpabilitzadora (qui ha estat?) per una altra molt més centrada en el resultat (què ha passat i com ha estat possible?). Aquest enfocament no només millora l’aprenentatge organitzatiu després dels incidents de seguretat, sinó que també protegeix la capacitat del sistema per continuar oferint un bon servei després que hagi ocorregut un incident, sense “trencar” equips ni empènyer a ocultar el que ha passat[17].

Cultura Justa no significa que existeixi impunitat, sinó imparcialitat. Utilitzant regles clares, criteris consistents i decisions traçables sobre què va ocórrer i què s’ha de fer després que hagi ocorregut un incident de seguretat. Des d’aquesta perspectiva diferenciem (de manera pràctica i consistent) entre tres situacions[18]: Error, Risc i Imprudència.

Error humà involuntari degut a les circumstàncies d’aquell moment i que cataloguem com a error honest. Conducta de risc en no seguir protocols o regles, en aquest cas diferenciem entre excepció clínica justificada (p. ex., prescripció sense evidència, però com a últim recurs) i subestimació del risc (p. ex., en l’administració d’un medicament). Conducta temerària o clarament imprudent, en assumir un risc substancial i injustificable per al pacient, o infringir deliberadament normes establertes. Quan existeix un marc de seguretat jurídica compatible amb aquests principis de Cultura Justa, els pacients en surten beneficiats. Quan s’aplica de forma coherent, l’anàlisi i l’acció miren al pacient i la seva família, però també consideren el deteriorament del benestar dels professionals implicats. En definitiva, té en compte que la manera com es respon a un incident condiciona la seguretat futura dels/de les pacients¹¹.

La idea central és simple: els sistemes s’han de dissenyar per anticipar fallades i aprendre’n quan ocorren; i, quan hi ha decisions individuals rellevants, ha d’existir responsabilitat proporcional a les circumstàncies (considerant p. ex., pressió assistencial, recursos, formació disponible, condicions de supervisió, estat del coneixement, etc.). El millor termòmetre per determinar si els principis de Cultura Justa formen part de l’organització és observar què ocorre el dia que alguna cosa surt malament. Si la resposta protegeix el pacient, impulsa l’aprenentatge i aplica responsabilitat amb proporcionalitat, coherència i transparència, aleshores ens trobem davant d’una Cultura Justa.

És possible avançar en Cultura Justa?

Un exemple d’aplicació de Cultura Justa a Europa el trobem en la seguretat del transport aeri. En aquest camp, l’eix va ser la notificació, que es va adoptar precoçment com a mecanisme per evitar repetir incidents de seguretat i anticipar-se a esdeveniments de major gravetat. Perquè funcioni, van entendre que calia protegir l’informant i que havien d’evitar-se respostes punitives davant del que es consideraven errors honestos, sense tolerar conductes imprudents o intencionals[19]. L’autoritat aeronàutica espanyola (AESA) ha traslladat aquest enfocament i regulació al nostre marc regulador, de manera que el personal no és sancionat per accions o omissions acordes amb la seva experiència i formació, mantenint tolerància zero davant conductes imprudents o deliberades^[20].

El que podem aprendre en el sector sanitari és que quan s’amaga allò que s’hauria de parlar, no s’aconsegueix una millor atenció, sinó només silenci. Això condueix a la repetició de l’incident i a una deriva cap a la pràctica defensiva. Sabem, des de fa força temps, que la seguretat és major quan existeix l’oportunitat d’aprendre dels incidents i, per això, aquest principi s’ha convertit en regles, garanties i proteccions per a qui notifica els incidents i els analitza. En sanitat, en canvi, aquesta traducció a normes i pràctiques consistents encara és variable i continuem amb un marc regulador que, amb massa freqüència, convida a una cultura de la culpa. Actualment, el divorci entre allò que es postula des dels organismes i agències (com OCDE, OMS, etc.) i l’evidència en seguretat del pacient, xoca amb la reglamentació actual, cosa que finalment condueix a una menor capacitat per implicar els professionals en la seguretat dels pacients a causa d’aquesta inseguretat jurídica. En la pràctica, la resposta davant l’error humà depèn de l’estil de lideratge, del clima laboral i de la cultura organitzativa particular de cada unitat, més que d’una reglamentació clara, objectiva i justa. Està penalitzada i està basada en una cultura de la culpa que les democràcies europees com la nostra estan tractant de deixar enrere en benefici dels/de les pacients.

Primers passos

La ruta cap a la Cultura Justa es troba amb obstacles molt diversos. El primer, sobre el qual tenim més control, és que la majoria dels professionals arriben a les institucions sanitàries sense les competències essencials per parlar dels errors i gestionar l’impacte emocional dels incidents[21]. El segon, més lluny de les nostres capacitats, és l’absència d’un compromís dels responsables polítics i autoritats sanitàries amb el sistema jurídic, per reflexionar conjuntament sobre els enfocaments i resultats que, en el marc de l’actual conceptualització de la seguretat del pacient, es puguin dur a terme per evitar que els silencis repercuteixin en la qualitat assistencial que rebem com a pacients.

La lògica és ben senzilla: si callem i esperem que l’error passi desapercebut…, un altre/a pacient pot sortir perjudicat del nostre silenci. Espero no ser aquest pacient.

José Joaquín Mira

Catedràtic amb plaça vinculada, Universidad Miguel Hernández de Elche

Departamento de Salud Alicante-Sant Joan, Alicante

IP del projecte coordinat sobre cultura justa a institucions sanitàries (Acció Estratègica en Salut PI24/00243, PI24/00376 y PI24/00901)

Imatge generada per SORA 2 Pro d’OpenAI. No representa a una persona real.

Referències

[1] Lewis PJ, Dornan T, Taylor D, Tully MP, Wass V, Ashcroft DM. Prevalence, incidence and nature of prescribing errors in hospital inpatients: a systematic review. Drug Saf. 2009;32(5):379-89. doi: 10.2165/00002018-200932050-00002. PMID: 19419233.

[2] Singh H, Meyer AN, Thomas EJ. The frequency of diagnostic errors in outpatient care: estimations from three large observational studies involving US adult populations. BMJ Qual Saf. 2014 Sep;23(9):727-31. doi: 10.1136/bmjqs-2013-002627. Epub 2014 Apr 17. PMID: 24742777; PMCID: PMC4145460.

[3] Bates DW, Levine DM, Salmasian H, Syrowatka A, Shahian DM, Lipsitz S, Zebrowski JP, Myers LC, Logan MS, Roy CG, Iannaccone C, Frits ML, Volk LA, Dulgarian S, Amato MG, Edrees HH, Sato L, Folcarelli P, Einbinder JS, Reynolds ME, Mort E. The Safety of Inpatient Health Care. N Engl J Med. 2023 Jan 12;388(2):142-153. doi: 10.1056/NEJMsa2206117. PMID: 36630622.

[4] Rafter N, Hickey A, Condell S, Conroy R, O’Connor P, Vaughan D, Williams D. Adverse events in healthcare: learning from mistakes. QJM. 2015 Apr;108(4):273-7. doi: 10.1093/qjmed/hcu145. Epub 2014 Jul 29. PMID: 25078411.

[5] Sutherland A, Canobbio M, Clarke J, Randall M, Skelland T, Weston E. Incidence and prevalence of intravenous medication errors in the UK: a systematic review. Eur J Hosp Pharm. 2020 Jan;27(1):3-8. doi: 10.1136/ejhpharm-2018-001624. Epub 2018 Oct 23. PMID: 32064081; PMCID: PMC6992970.

[6] Berdot S, Gillaizeau F, Caruba T, Prognon P, Durieux P, Sabatier B. Drug administration errors in hospital inpatients: a systematic review. PLoS One. 2013 Jun 20;8(6):e68856. doi: 10.1371/journal.pone.0068856. PMID: 23818992; PMCID: PMC3688612.

[7] Valencia-Martín JL, Vicente-Guijarro J, San Jose-Saras D, Moreno-Nunez P, Pardo-Hernández A, Aranaz-Andrés JM; ESHMAD Director Group and external advisers. Prevalence, characteristics, and impact of Adverse Events in 34 Madrid hospitals. The ESHMAD study. Eur J Clin Invest. 2022 Jul 31;52(12):e13851. doi: 10.1111/eci.13851. Epub ahead of print. PMID: 35909351; PMCID: PMC9787492.

[8] Bell SK, Etchegaray JM, Gaufberg E, Lowe E, Ottosen MJ, Sands KE, Lee BS, Thomas EJ, Van Niel M, Kenney L; Healing After Harm Conference Group. A Multi-Stakeholder Consensus-Driven Research Agenda for Better Understanding and Supporting the Emotional Impact of Harmful Events on Patients and Families. Jt Comm J Qual Patient Saf. 2018 Jul;44(7):424-435. doi: 10.1016/j.jcjq.2018.03.007. Epub 2018 May 30. PMID: 30008355.

[9] Localio AR, Lawthers AG, Brennan TA, Laird NM, Hebert LE, Peterson LM, Newhouse JP, Weiler PC, Hiatt HH. Relation between malpractice claims and adverse events due to negligence. Results of the Harvard Medical Practice Study III. N Engl J Med. 1991 Jul 25;325(4):245-51. doi: 10.1056/NEJM199107253250405. PMID: 2057025.

[10] Giraldo P, Sato L, Sala M, Comas M, Dywer K, Castells X. A retrospective review of medical errors adjudicated in court between 2002 and 2012 in Spain. Int J Qual Health Care. 2016 Feb;28(1):33-9. doi: 10.1093/intqhc/mzv089. Epub 2015 Nov 15. PMID: 26573788.

[11] Mira J, Carillo I, Tella S, Vanhaecht K, Panella M, Seys D, Ungureanu MI, Sousa P, Buttigieg SC, Vella-Bonanno P, Popovici G, Srulovici E, Guerra-Paiva S, Knezevic B, Lorenzo S, Lachman P, Ushiro S, Scott SD, Wu A, Strametz R. The European Researchers’ Network Working on Second Victim (ERNST) Policy Statement on the Second Victim Phenomenon for Increasing Patient Safety. Public Health Rev. 2024 Sep 18;45:1607175. doi: 10.3389/phrs.2024.1607175. PMID: 39360222; PMCID: PMC11445080.

[12] Agbabiaka TB, Lietz M, Mira JJ, Warner B. A literature-based economic evaluation of healthcare preventable adverse events in Europe. Int J Qual Health Care. 2017 Feb 1;29(1):9-18. doi: 10.1093/intqhc/mzw143. PMID: 28003370.

[13] Hoonhout LH, de Bruijne MC, Wagner C, Zegers M, Waaijman R, Spreeuwenberg P, Asscheman H, van der Wal G, van Tulder MW. Direct medical costs of adverse events in Dutch hospitals. BMC Health Serv Res. 2009 Feb 9;9:27. doi: 10.1186/1472-6963-9-27. PMID: 19203365; PMCID: PMC2645386.

[14] Giese A, Khanam R, Nghiem S, Staines A, Rosemann T, Boes S, Havranek MM. Assessing the excess costs of the in-hospital adverse events covered by the AHRQ’s Patient Safety Indicators in Switzerland. PLoS One. 2024 Feb 5;19(2):e0285285. doi: 10.1371/journal.pone.0285285. PMID: 38315675; PMCID: PMC10843032.

[15] Mira JJ. Errores Honestos y Segundas Víctimas: Hacia una Cultura Justa para la Seguridad del Paciente. J Healthc Qual Res. 2023 Sep-Oct;38(5):259-261. English. doi: 10.1016/j.jhqr.2023.08.001. PMID: 37657855.

[16] Urruela Mora A. Hacia la integración en derecho positivo de la noción «cultura justa» con base en consideraciones bioéticas y normativas fundadas en la seguridad del paciente. 2025;1(60):99-117.

[17] Boysen PG 2nd. Just culture: a foundation for balanced accountability and patient safety. Ochsner J. 2013 Fall;13(3):400-6. PMID: 24052772; PMCID: PMC3776518.

[18] National Health Service Wales. A Guide to a Just Culture. 2024.

[19] Parlamento Europeo; Consejo de la Unión Europea. Reglamento (UE) n.º 376/2014, de 3 de abril de 2014, sobre la notificación, análisis y seguimiento de sucesos en la aviación civil. Diario Oficial de la Unión Europea. 2014;L122:18-43.

[20] Agencia Estatal de Seguridad Aérea (AESA). Cultura justa [Internet]. 2023 Feb 7 [cited 2026 Feb 14]. Disponible en: https://www.seguridadaerea.gob.es/es/ambitos/gestion-de-la-seguridad-operacional/cultura-justa

[21] Sánchez-García A, Saurín-Morán PJ, Carrillo I, Tella S, Põlluste K, Srulovici E, Buttigieg SC, Mira JJ. Patient safety topics, especially the second victim phenomenon, are neglected in undergraduate medical and nursing curricula in Europe: an online observational study. BMC Nurs. 2023 Aug 24;22(1):283. doi: 10.1186/s12912-023-01448-w. PMID: 37620803; PMCID: PMC10464449.

La entrada Per què callem després d’un error clínic en comptes de parlar clar se publicó primero en Observatori La gestió importa.

Per què el 2026 és un punt d’inflexió?

L’any 2026, la convergència dels factors següents, interconnectats i interdependents, està obligant a transformar el paradigma històricament defensiu de la gestió de riscos i convertir-la en el nucli de l’estratègia i de la sostenibilitat del sistema, configurant la resiliència clínica global dels sistemes sanitaris.

Per tant, les perspectives per al 2026 ens demostren que, per mantenir un sistema sanitari orientat cap a l’agilitat i la innovació sostenible, cal abandonar els enfocaments estancs i adoptar una visió global del risc clínic, amb models que puguin ser revisats i actualitzats de manera contínua.

Tres vectors d’interés que s’acceleren el 2026

1. Repte tecnològic: la seguretat en l’era de la “hiperintegració tecnològica”

L’any 2026, gran part dels resultats esperables en salut i en els processos assistencials deriven de la combinació de la continuïtat clínicoassistencial i de la interoperabilitat de la tecnologia digital, fet que condueix a una nova generació de riscos.

Si bé l’aplicació de la IA generativa ha millorat l’eficiència en la documentació i suposa un suport a la decisió clínica, exigeix un seguiment i un control, així com programes de capacitació per als professionals orientats a la millora de les competències tecnològiques.

Segons l’últim informe de l’ECRI¹, la validació contínua dels models és imprescindible per evitar errors diagnòstics, com ara biaixos i “al·lucinacions” derivades de l’entrenament de la IA amb dades no representatives, així com per prevenir la “paradoxa de la sobreconfiança”, en què el facultatiu delega totalment el judici crític en l’eina tecnològica.

Així doncs, el 2026, any en què es formalitza el desplegament de l’Espai Europeu de Dades de Salut (EHDS)²  i en què, per tant, s’exigirà la interoperabilitat i la protecció de dades a tots els nivells, la governança de la IA (validació clínica, supervisió humana, transparència i auditoria d’algoritmes) ha de ser específica i, per tant, auditable.

El compliment de la directiva NIS2 ³ en el sector salut esdevé més rigorós el 2026, introduint sancions directes per manca de resiliència operativa i consolidant una nova era de responsabilitat legal i operativa en què la ciberseguretat és tractada com un component crític de la seguretat clínica.

Paral·lelament, i després de l’aprovació de l’Estrategia de Ciberseguridad del Sistema Nacional de Salud 2025-2028⁴, s’han començat a formalitzar comissions de Ciberseguretat Assistencial que estan reconsiderant les estratègies de resiliència tecnològica a les organitzacions i promouen, entre altres accions, simulacres en “mode analògic” per entrenar la continuïtat assistencial en cas d’incidència.

2. Repte organitzatiu:  Configurar l’estratègia de seguretat del pacient el 2026

A partir del gener de 2026, la Joint Commission substitueix el capítol d’“Objectius Nacionals de Seguretat del Pacient (NPSG)” pels “Objectius Nacionals de Rendiment (NPG)”, fet que representa un canvi normatiu més que notable en la gestió de la qualitat assistencial.

Es tracta d’una autèntica reorganització dels objectius mesurables, assenyalant nous vectors de risc, que obligarà a respondre a variables relacionades amb els resultats clínics, la seguretat de l’entorn físic i digital, així com la dotació i la competència dels professionals; és a dir, un gir normatiu que situa la resiliència clínica com l’estàndard d’èxit.

D’altra banda, Espanya desplega l‘Estrategia de Seguridad del Paciente del Sistema Nacional de Salud (SNS) 2025-2035’⁶, aprovada pel Consell Interterritorial el juliol de 2025. Aquest nou marc, amb la voluntat d’actuar a tots els nivells assistencials, promou l’ús segur de la innovació per a la reducció del dany evitable en l’atenció sanitària. 

Un altre punt destacable de l’estratègia és que suposa el posicionament de pacients i cuidadors com a actors imprescindibles en la gestió de la seva pròpia seguretat i com a figures clau en la detecció precoç de riscos. En aquest cas, i seguint les recomanacions de l’OMS, el pacient passa a ser l’aliat estratègic per a la seguretat (“Patient Safety Partner”) i el “no escoltar” el pacient es considera una fallada crítica de seguretat (WHO⁷).

3. Repte econòmic-regulatori: El cost de la “No-Seguretat” com a risc financer

L’any 2026, la sostenibilitat financera del sistema sanitari ja no es mesura només pel control de la despesa, sinó que també haurà de contemplar la capacitat d’evitar els costos derivats de la “no-qualitat”, així com el compliment de les noves normatives relacionades amb la transparència, la sostenibilitat i l’acreditació.

Com a element destacable, l’increment de les indemnitzacions per danys derivats de l’assistència sanitària⁸, comportarà un augment dels costos de la no-qualitat, fet que podria suposar un factor d’erosió pressupostària i un risc econòmic-financer per a les organitzacions sanitàries. 

Per tant, una de les línies que marcarà l’estratègia de les organitzacions sanitàries el 2026 serà la presa de decisions basada en criteris de sostenibilitat global, obligant a trobar l’equilibri cada cop més difícil entre les nombroses dimensions organitzatives.

Conclusió. La gestió de riscos com a palanca de sostenibilitat

La gestió dels riscos sanitaris es construeix integrant de manera sistèmica la seguretat clínica, la tecnologia, l’ètica i el factor humà per garantir una atenció segura i de qualitat malgrat les possibles interrupcions crítiques, errors i/o canvis ràpids sobrevinguts (tecnològics, organitzatius, de demanda…), mitjançant mesures tangibles d’anticipació, adaptació i/o capacitat de recuperació.

Per això, el 2026, la gestió de riscos esdevindrà la palanca de la resiliència proactiva a les organitzacions sanitàries, fins a convertir-se en el nucli de la sostenibilitat institucional.

Aquelles organitzacions que aconsegueixin transformar el risc en una oportunitat d’innovació, integrant tecnologia i capital humà sota una cultura d’aprenentatge, seran capaces de navegar amb èxit en el complex, exigent i imprevisible ecosistema sanitari global.

Referències

1. https://home.ecri.org/blogs/ecri-thought-leadership-resources/techhazards2025

2. https://health.ec.europa.eu/ehealth-digital-health-and-care/european-health-data-space-regulation-ehds_es

3. https://www.incibe.es/incibe-cert/sectores-estrategicos/FAQNIS2

4. https://www.sanidad.gob.es/gabinete/notasPrensa.do?id=6789

5. https://www.jointcommission.org/en-us/standards/national-patient-safety-goals

6. https://seguridaddelpaciente.sanidad.gob.es/informacion/publicaciones/2025/docs/estrategia_seguridad_paciente_T25_35_accesible.pdf

7. https://www.who.int/teams/integrated-health-services/patient-safety/policy/global-patient-safety-action-plan

8. https://segurosnews.com/news/los-6-cambios-mas-destacados-que-traera-el-nuevo-baremo-de-autos-en-2026

Foto de Marc Wieland

La entrada La seguretat clínica el 2026: navegant cap a la resiliència proactiva se publicó primero en Observatori La gestió importa.

Llavors, ¿com un equip d’enginyers, sense experiència prèvia en gestió de centres sanitaris han aconseguit millorar la estada mitjana en un centre d’atenció intermèdia, a partir d’accions que ja són conegudes pel sector?

Per nosaltres la resposta no està en el Què sinó en el Com.

La gestió del canvi en el sector sanitari

El sector sanitari és un dels sectors més complicats per implementar la gestió del canvi però amb resultats molt positius respecte a valor afegit, orientació a pacient i resultats en salut.

I com podria passar en qualsevol sector observem que:

• Falta alineació d’objectius operatius que uneixin l’organització front a un propòsit comú.
• Manca anticipació en la planificació de tasques. El problema que tinc avui  nomes es podia evitar ahir.
• Els comandaments intermedis estan saturats de treballs administratius, urgències i dediquen molt poc temps a la coordinació i suport real dels equips.
• Falta d’indicadors que s’utilitzin en el dia a dia i que siguin coneguts pels professionals com a eina d’avaluació de la feina ben feta.
• No es dedica temps a identificar i posar en marxa accions que corregeixin les desviacions.

L’objectiu de la gestió del canvi organitzacional és assegurar l’eficàcia de les solucions definides per aconseguir els objectius de la organització.

La gestió del canvi organitzacional fomenta l’eficiència, la competitivitat en el mercat i la professionalització en les formes de treballar. A més a més,  genera una actitud d’aprenentatge, renovació i innovació que manté a l’organització en constant evolució.

Eines de gestió del canvi

La teoria, per si sola, no és suficient. Es necessiten eines o metodologies per posar-ho en pràctica. El cicle PDCA, es una coneguda metodologia de millora contínua que es porta utilitzant des dels anys 50. Res de teories, ni de recomanacions genèriques.

Aquestes són les quatre fases o eines per aconseguir la gestió del canvi de manera eficaç a partir la metodologia PDCA[1]:

#1 P: plan (planificar)

Planificar amb anticipació l’activitat, la demanda i els recursos necessaris. I si s’incompleix el planificat? No et preocupis, es millor establir un pla i incomplir-lo que no planificar i improvisar a partir de sobrecàrregues operatives

# 2 D: do (fer)

Ara és el moment d’executar el pla establert. Durant aquest procés d’implementació l’acompanyament és fonamental. D’aquí el model de gestió del canvi basat en el paper del “consultor facilitador”, que permet capacitar les persones a partir de modificar les seves pròpies actituds, conductes i maneres de treballar.

#3 C: check (verificar)

Ara toca verificar els resultats i les desviacions davant el pla. És important comptar amb indicadors objectius i quantitatius per poder comprovar realment la millora del procés i el nivell de qualitat i comparar-los.

# 4 A: act (actuar)

És moment d’identificar accions que millorin els plans executats i prendre decisions per corregir possibles desviacions.

A aquestes alçades, t’hauràs adonat que no hi ha cap fórmula màgica, ni cap recepta simple. El que hi ha és mètode, perseverança i acompanyament.

Aplicació del cicle PDCA en un centre sociosanitari

El nostre repte en un important hospital especialitzat en rehabilitació funcional ha estat implementar el cicle PDCA per obtenir una major recuperació (guany funcional) dels pacients en menor temps (estada mitjana).

Què es el que vam fer?

A partir d’ un diagnòstic operatiu vam determinar una sèrie d’oportunitats de millora en el procés de rehabilitació des del punt de vista d’ organització, procés, model de gestió i formació:

#1: Potenciar l’ocupació de la sala de rehabilitació, incrementant les sessions de fisioteràpia amb els mateixos recursos.

#2: Establir noves rutines de mobilització de pacients a planta a partir de tècniques de gamificació que fomentessin seva rehabilitació durant tota la seva estada.

#3: Avaluar de forma objectiva el desenvolupament de l’activitat a planta a partir de seguiment diari, setmanal i mensual.

#4: Millorar l’eficàcia de les reunions interdisciplinàries per tal d’afavorir la presa de decisions i accions sobre la millora funcional dels pacients.

Com ho vam fer?

A partir de les accions descrites en el QUÈ, hi ha al darrera la implementació d’un cicle PDCA:

#1 P: plan (planificar)

Primer vam establir un model de gestió per objectius, enlloc de per processos.

Establir els objectius d’estada  i que aquests s’adaptin a cada tipus de pacient  (deteriori funcional, orto geriàtric, convalescència,…) ha d’orientar als professionals al per què de la seva activitat, que en el cas d’un centre d’atenció intermèdia, és la recuperació del pacient.

Dins de les tasques de planificació prenia especial rellevància la implementació d’una eina de planificació de sessions a la sala de fisioteràpia, de forma que anticipéssim la saturació prevista, per tal de no perdre sessions per a pacients amb els recursos disponibles.

#2 D: do (fer)

Mes enllà de la gamificació portada a terme, el que considerem rellevant en la gestió del canvi va ser la implicació del professionals tant coordinador como assistencial.

La implicació dels col·lectius d’auxiliars i d’infermeria en la potenciació de la mobilitat dels pacients fora de la sala de rehabilitació es clau per agilitzar la seva recuperació.

El rol del comandament com a coordinador, juga un paper fonamental en la gestió del canvi. Primer els vam alliberar de tasques administratives de baix valor i es van poder focalitzar en vetllar per la correcta implementació de les noves dinàmiques.

#3 C: check (verificar)

La disponibilitat d’indicadors per avaluar de forma objectiva el resultat de les noves dinàmiques no es suficient. Aquesta informació ha d’estar disponible de forma diària, setmanal i mensual pels professionals.

Si els professionals coneixen el resultat de les seves accions podrem implicar-los en ser part de la solució enlloc de part del problema.

Els principals indicadors avaluats van ser: l’índex Barthel i l’estada censal dels pacients respecte al seu objectiu.

#4 A: act (actuar)

La millor coordinació entre col·lectius,  (treball social, planta, teràpia, etc.) que treballa alineat al voltant d’uns mateixos objectius i que avalua de forma objectiva  i prioritzada ha permès identificar les accions que cada pacient requereix.

Els resultats

1. Augment del 18% de l’ ocupació de sessions de fisioteràpia.
2. Millora del 22% en el guany funcional.
3. Reducció del 7% en estada mitjana.

Aquestes millores [2] permeten obtenir una visió transversal de la gestió del pacient generant un entorn rehabilitador, de manera que no només es doni un bon servei al pacient en el seu tractament, sinó en tota la seva estada al centre, des de l’ingrés fins a l’alta.

Conclusions

No hi ha cap fórmula màgica, ni cap recepta simple. El que hi ha és mètode, perseverança i acompanyament.

L’èxit del projecte ha estat en orientar l’organització cap a propòsit comú (reduir l’estança de recuperació dels pacients), a partir d’equips multidisciplinars que decideix en base a dades objectives (índex de Barthel i estança), involucrant els professionals en la definició dels plans funcionals, aplicant tècniques de recuperació  innovadores (gamificació) i aprofitant els recursos interns (saturació de la sala de recuperació i personal auxiliar en planta)

Mes enllà del Què s’ha realitzat, des del nostre punt de vista l’important ha estat en  Com aconseguir-ho. Segurament aquestes accions son ja conegudes pel sector, però el que és realment important és que formin part de les rutines diàries de l’organització. Aquest es el repte.

Referències

[1] PDCA Operations. 2022. PDCA Operations – Expertos en Gestión de Operaciones.

[2] Caballero M, Sánchez M, Escolante O, Pascual MA, Torroba MA, García M. Aplicación de ciclos PDCA para augmentar la ganancia funcional y reduir la estancia media en procesos de rehabilitación.

[3] Ribera J, Antoja G, Rosenmöller M, Borrás P. El hospital del futuro: un nuevo rol para los hospitales líderes en Europa. Barcelona; 2016.

[4] Yihong Chen, Jili Zheng, Dingyun Wu, Yuxia Zhang, Ying Lin. Application of the PDCA cycle for standardized nursing management in a COVID-19 intensive care unit. Shangai; 2020.

[5] Huanmin Qiu and Weiwei Du. Evaluation of the Effect of PDCA in Hospital Health Management; Wuhan 2021.

[6] D. Epstein P. An Organizational Performance Management System for Public Health Based on the PDCA Approach; 2013.

[7] Chapman R, Beitsch L, Performance Management Systems: A Public Health Model Practice. Journal of Public Health Management and Practice; 2017.

La entrada Del Què al Com. Eines de gestió del canvi en centres sanitaris se publicó primero en Observatori La gestió importa.