La gestión de proyectos se ha consolidado como una disciplina esencial para garantizar la eficiencia y la eficacia en la ejecución de iniciativas tanto en el ámbito privado como en el público. En el ámbito sanitario, la gestión de proyectos puede aplicarse tanto a nivel macro –políticas públicas– como a nivel meso –gestión de organizaciones– e incluso a nivel micro –proyectos piloto o innovadores aplicados en un equipo determinado. Este artículo ofrece algunas herramientas y buenas prácticas propias de la gestión de proyectos que cualquier profesional puede tener en cuenta a la hora de desarrollar un proyecto.
Descripción del proyecto y gestión del alcance
La gran mayoría de proyectos se inician definiendo un business case. Este incluye, como mínimo, tres elementos: 1) la necesidad, 2) la justificación del proyecto y 3) la estrategia. La definición de la necesidad incluye los requisitos preliminares y los objetivos del proyecto, anticipando el valor potencial que el proyecto puede aportar. La justificación explica por qué vale la pena invertir en resolver dicha necesidad, a menudo incluyendo un análisis coste-beneficio o coste-efectividad. La estrategia es el contenido del proyecto, aquellas acciones que generarán valor (PMI, 2021).
En este sentido, se pueden encontrar paralelismos entre esta nomenclatura y la teoría del cambio, herramienta utilizada para diseñar políticas públicas, posiblemente más familiar. La elaboración de una teoría del cambio tiene cinco etapas: 1) se identifican e implican las personas que participarán en la elaboración de la teoría del cambio, 2) se identifica el problema o la oportunidad que motiva la política o proyecto, 3) se define el impacto que se desea lograr, 4) se determinan los recursos, actividades y resultados necesarios para alcanzar el impacto deseado, y 5) se describe cómo se espera que se produzcan los cambios deseados a partir del proyecto diseñado (Ivàlua, 2020). Esta definición del proyecto debe realizarse de forma multidisciplinar e iterativa, contrastándola y mejorándola con las aportaciones de los distintos actores implicados.
Por otra parte, explicitar y consensuar el alcance del proyecto con las partes implicadas durante la fase de planificación facilitará su gestión durante la ejecución. El alcance de un proyecto incluye los productos, servicios y resultados a entregar, y puede estar definido desde el inicio, ajustarse progresivamente o concretarse a medida que avanza el proyecto. Cuando el proyecto y sus requisitos pueden definirse y analizarse al inicio, se puede utilizar un plan de trabajo estructurado que descomponga jerárquicamente las tareas. En cambio, en enfoques ágiles o adaptativos, utilizados cuando el alcance es incierto al principio, se define una visión del proyecto, así como una descripción preliminar de los requisitos. Durante la ejecución, el alcance se va adaptando según los requerimientos priorizados y los recursos necesarios para desarrollarlos (PMI, 2021).
Gestión de la comunicación
Existen diferencias en el estilo y las herramientas comunicativas entre organizaciones, pero también entre áreas y personas dentro de una misma organización. Los proyectos suelen implicar la colaboración de distintas áreas, y la comunicación es aún más compleja cuando participan varias organizaciones, o cuando el gestor o coordinador del proyecto no tiene una relación jerárquica con el resto de actores implicados. Una herramienta muy utilizada para facilitar la gestión de la comunicación es la matriz RACI. Las siglas hacen referencia a cuatro tipos de roles o responsabilidades que tiene cada persona en una tarea determinada: 1) Responsible (quien ejecuta la tarea), 2) Accountable (quien supervisa la tarea y tiene la responsabilidad última), 3) Consulted (consultado) y 4) Informed (informado). Con esta matriz, el responsable de una tarea sabe a quién consultar, quién debe aprobar el resultado final y a quién mantener informado del estado de la tarea. Por ejemplo, en la redacción de un pliego de prescripciones técnicas para la adquisición de material quirúrgico: el responsable podría ser un perfil asistencial, el aprobador el jefe de servicio o unidad, los consultados algunos compañeros de otras especialidades y servicios jurídicos, y los informados todo el equipo. Definir estos roles para cada tarea evita la difusión de responsabilidades y mejora la eficiencia de la comunicación entre las partes implicadas.
Cierre del proyecto: valoración y documentación
Al finalizar un proyecto es importante que el equipo realice una valoración para identificar áreas de mejora de cara a futuros proyectos. Esta valoración debe documentarse para que cualquier persona de la organización pueda consultarla.
Habitualmente, un cierre de proyecto incluye:
- Una descripción de las desviaciones entre lo planificado y lo ejecutado en cuanto a tiempo, coste, alcance, resultados y calidad
- Una identificación de los problemas y de las acciones implementadas para solucionarlos o mitigarlos.
- Una identificación de lecciones aprendidas.
Tradicionalmente, la evaluación de la gestión de proyectos se medía en relación con la triple restricción: el cumplimiento del alcance, el tiempo y los costes previstos. Sin embargo, en los últimos años ha ganado peso la idea de que el éxito de un proyecto debe medirse por el impacto y el valor aportado a los actores implicados o afectados. En un artículo publicado por el Project Management Institute –la principal asociación internacional del sector– se define el éxito de un proyecto como aquel que genera un valor que justifique el esfuerzo y la inversión (PMI, 2024).
Este nuevo enfoque no es nuevo en el ámbito de la gestión pública, donde las evaluaciones de impacto o económicas tienen una larga tradición. Los impactos suelen producirse a medio o largo plazo tras iniciar una intervención, y requieren un buen diseño metodológico para poder identificarlos. Las evaluaciones de implementación también exigen rigor metodológico para extraer conclusiones. Aunque las valoraciones de cierre no midan el impacto, sí son una buena herramienta de mejora continua en la gestión de proyectos y en el abordaje de proyectos similares. Por ejemplo, si un proyecto ha sufrido desviaciones en los costes, analizar sus causas puede ayudar a planificar mejores proyectos futuros. La identificación de desviaciones respecto a la triple restricción, así como la valoración de otros aspectos (gestión de riesgos, problemas, comunicación), puede realizarse de forma sistemática y ayudar a identificar buenas prácticas y áreas de mejora.
Conclusiones
Integrar buenas prácticas y herramientas de gestión de proyectos en la práctica habitual no solo mejora la probabilidad de éxito de una iniciativa concreta, sino que contribuye al aprendizaje organizativo y a la consolidación de un modelo de gestión más eficaz. Definir con claridad la teoría del cambio y el alcance del proyecto, establecer canales de comunicación eficientes y cerrar los proyectos con una valoración crítica son pasos que pueden ayudarnos a construir una cultura de mejora continua.
Referencias
Institut Català d’Avaluació de Polítiques Públiques (Ivàlua) (2020), Eina pràctica 1.1. Com puc elaborar una Teoria del Canvi? Disponible en: https://ivalua.cat/sites/default/files/2021-09/Toolkit_Eina%201.1.%20Teoria%20del%20Canvi_Def.pdf
Project Management Institute (2024), Reframing Project Success, Disponible en: https://www.pmi.org/blog/reframing-project-success
Project Management Institute (2021). The standard for project management and a guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide)
Foto de Octavian-Dan Craciun